Medarbejderen i fokus – om kompetenceløft og produktivitet

Som medarrangør for PULS konferencen i Børsen stod Asnæs og Vangstrup i spidsen for sporet Medarbejderen i Fokus. Vi havde indbudt 4 inspirerende mennesker i paneldiskussionen. Mennesker som alle brænder for emnet og har hvert deres perspektiv og erfaring med branchen. Vi var også nysgerrige efter at vide mere om tilhørernes holdning til emnet, og derfor gennemførte vi flere meningsmålinger under forløbet. 


I panelet deltog:

·       Lisbet Steen, HR Direktør i Løgismose Meyers
·       Ronny Saul, adm.direktør i Jespers Torvekøkken
·       Poul Wulff, Restauratør i blandt andet Wulff & Konstali
·       Niels Vester, chefkonsulent hos Erhvervsakademiet Dania

Kompetenceløft og produktivitet

Det vi giver lys, giver vi liv. Medarbejdere trives godt med kompetenceløft og med at være i fokus. Men hvilke fordele giver det virksomheden? Hvor meget og hvordan skal medarbejderne løftes?

Er øget trivsel lig med øget produktivitet? 

Ronny er direktør i Jespers Torvekøkkensom hver dag producerer mange tusinde frokoster til virksomheder i Danmark. Gennem flere år har virksomheden opbygget og dyrket en kultur, hvor personlig udvikling går hånd i hånd med kompetenceløft og produktivitet. 

”Kokke har en særlig stolthed, faglighed og tilgang til arbejdet, men de har også en usikkerhed omkring sig selv, så bevidstheden om, hvem de er som mennesker, hvad de egentlig kan og rummer, det overrasker dem.” siger Ronny og forsætter ”Da vi begyndte, at arbejde med socialkapital var det derfor lige så meget en personlig rejse for medarbejderne. Det var dér at udbyttet kom, for når disse mennesker bliver bevidste om sig selv og hvad de kan, så er det, at virksomheden tjener rigtig store penge og der virkelig sker en forskel.”


 90 % af de adspurgte deltagere mener at kompetenceløft er lig med bedre driftsresultater.


I modsætning til Ronny som oplever stor sammenhæng mellem kompetenceløft af alle medarbejdere og produktivitet, så har Poul andre udfordringer. 

 

Hvor meget krudt skal man bruge på deltidsmedarbejdere?

Poul er ejer af flere cafeer i København, blandt andet Cafe Almaog Wulff & Konstaliog har ca. 130 deltidsmedarbejdere ansat som tjenere. Kendetegnende ved dem er, at de studerer og har deres primære interesse og fokus på studiet fremfor arbejdet. 

De er derfor vanskeligere at motivere og fastholde i arbejdet. ”hvert år udskiftes omkring 40 pct. af deltidsmedarbejderne og vores dilemma er derfor hvor meget ”krudt” vi skal bruge på at kompetenceudvikle dem.” siger Poul. 

Løsningen for Poul er et hierarki med ledere og mellemledere som har ansvaret for den interne kompetenceudvikling af deltidsmedarbejderne, som primært udgør træning i udførelse af arbejdsopgaver. 

Til gengæld får ledere og mellemledere kompetenceløft i fx kommunikation, salg, service, økonomi og socialkapital, så de er klædt på til at være dygtige og inspirerende ledere. På det personlige plan giver kompetenceløftet også lederne et formelt karriere løft i form af højere uddannelse og mere ansvar. 


73 % af de adspurgte oplever, at deres kompetenceudvikling enten i høj- eller nogen grad, bruges i virksomheden og er en del af ledelsesstrategien.


Medarbejder fokus og strategi

For Lisbet var kompetenceudvikling i høj grad et strategisk greb som byggede bro mellem 25 forretningsenheder, der blev købt ind til dét, som vi i dag kender som Løgismose-Meyers.

”Der ingen tvivl om effekten af kompetenceudviklingen i socialkapital”, siger Lisbet ”Man møder hinanden i en anden sammenhæng og bygger netværk på tværs. Det giver indsigt og respekt, og det bliver lettere at række ud efter hinanden.” 

Lisbet oplever en stor tørst efter kompetenceudvikling, som i dag også bruges som belønning af medarbejdere og populariteten er så høj at mange forløb hos Løgismose-Meyer har ventelister.

Lisbet tilrettelægger forløbene i samarbejde med professionelle udbydere og synes det er en fordel, at underviser ikke er en del af virksomhedskulturen til daglig. Et andet væsentligt element er samarbejdet og koordineringen med lederen ”Det er vigtigt at koordinere undervisningen, således at der er tid til løbende implementering samt at tale med lederne om investeringen i medarbejderudvikling, og hvad de skal forvente at få igen af medarbejderen”


 55 % af de adspurgte har været på kompetencegivende uddannelse/kursus i deres nuværende job.


Der skal være sammenhæng mellem mission og medarbejderudvikling

Niels arbejder med kompetencegivende uddannelse på Dania Erhvervsakademi, og ligesom Lisbet understreger han vigtigheden af samarbejdet mellem medarbejderen, lederen og underviser. Medarbejderen skal lære at omsætte viden i praksis og brug den nye selvindsigt som læring medfører til at evaluere sig selv og arbejdet ”medarbejderne skal tage en Phd. i egen virksomhed og være med til at udvikle den” siger Niels og forsætter ”det vigtigste er at lederne ved, hvad medarbejderne skal lære og kan understøtte dette. Det er ledelsen som sætter dagsordenen”. 


55 % af de adspurgte deltagere mener ikke, at der er tilstrækkelig fokus på udvikling af medarbejderen på deres arbejdsplads.


Inspirerede medarbejdere er over dobbelt så produktive som tilfredse medarbejdere viser amerikansk analyse.

Bain & Company,et amerikansk ledelseskonsulenthus, har undersøgt sammenhængen mellem medarbejdertilfredshed og produktivitet, gennem 300 interviews af seniorledere fra hele verden. De blev bedt om at vurdere den relative produktivitet hos henholdsvis utilfredse, tilfredse, engagerede og inspirerede medarbejdere og resultatet pegede på, at en massiv produktivitets effekt udspringer af en inspireret og engageret medarbejderstab. 

Det er måske ingen overraskelse. Det som dog overraskede os, var graden af øget produktivitet for hvis en tilfreds medarbejder har produktivitetsindeks 100, ja så er indekstallet for den engagerede 144 og for den inspirerede er det hele 225!

 
Billede1.png
 

 Kilde: Bains & Company. Modellen ovenfor skal læses ligesom Maslows behovpyramide, således at forudsætningen for behovsdækning på ét niveau er, at det underliggende niveau allerede er dækket. 

 

Hvad er recepten på engagerede og inspirerede medarbejdere?

ifølge Bains & Company er det en kombination af kompetencer i udførelsen af arbejdet, graden af bureaukrati og forretningsgange, at føle sig værdsat, at være en del af et godt team, oplevelsen af indsigt og medbestemmelse, følelsen af at udvikle sig i jobbet og at føle sig inspireret af lederne og virksomhedens mission.

Alle parametre passer godt med panelets erfaringer med medarbejderudvikling og er også i tråd med deres anbefalinger.

 

Panelet anbefalede at:

  •  Skabe rum til implementering af nye kompetencer, således at medarbejderen oplever at kunne styre retning og mening i arbejdet.

    Det betyder, at nærmeste leder skal skabe rammerne for at medarbejderen afprøver læring i praksis samt anviser hvordan virksomheden får udbytte af læringen.

    A&V refleksion: Ofte er eksisterende processer og gamle vaner en hindring for at implementere ny viden. Brug ’eksperimenter’ til at fange en god idé eller ny læring, og lad dine medarbejdere afprøve deres ideer i et eksperiment, der efterfølgende diskuteres og evt. implementeres som ny proces.


  • Gør ledelsen til designere bag udviklingen, så de kan sikre tæt sammenhæng mellem mission, vision og kompetenceudvikling.

    Det betyder at ledelsen skal vide hvordan mission og vision skal udleves i praksis af medarbejderen og kompetenceudviklingen skal understøtte dette.

    A&V refleksion: Ledergruppen drøfter løbende og evt. på større workshop 1 x årligt, hvad deres øverste økonomiske mål er, og hvordan det skal suppleres af mål for kunde- og medarbejderloyalitet. Mål der nedbrydes i delmål og konkrete handlinger, der kan forstås af medarbejderne.


  • Designe organisatoriske strukturer som tage højde for sammenhæng mellem investering i medarbejderne i forhold til udbytte og produktivitet.

    Det betyder, at ledelsen skal opbygge en organisationsstruktur hvor den får bedst udbytte af kompetenceudviklingen i forhold til de ledelsesmæssige udfordringer som virksomheden befinder sig i. (fx Lisbet som designer organisatorisk brobygning mellem forretningerne ved hjælp til kompetenceudvikling eller Poul som lægger et ekstra organisatorisk lag af mellemledere ind, som også fungere som trænere.)

    A&V refleksion: Kendskab til virksomhedens øverste mål danner grundlag for organisationens uddannelsesplanlægning. Når der tilføres nye kompetencer løbende, der retter sig mod de ønskede mål, kan medarbejderinvesteringen kalkuleres gennem konkret opfølgning på delmål og handlinger. Målstyringstavler hjælper til at holde dette fokus og løbende vurdering af opnået gevinst.

 
Billede1.png
 
Asnæs og Vangstrup